DESAIN PROSES, PRODUK DAN JASA
A. Tinjauan Umum
Kebtuhan manusia sering menghadirkan
suatu stimulus kuat untuk menciptakan produk dan jasa yang baru. Umumnya, mata
rantai aktivitas dimaksud akan berawal dari upaya menemukan kebutuhan dan
keinginan pelanggan kebutuhan dan keinginan itu kemudian diterjemahkan menjadi
desain atau produk atau jasa yang dihasilkan. Lebih lanjut, desain diubah
menjadi rencana produksi dan pada akhirnya diterjemahkan dalam proses produksi
kemudian kedalam aktivitas pemasaran.
Desain proses menurut APICS Dictionary
adalah desain dari metode pemanufakturan. Proses itu sendiri memiliki beberapa
makna, yaitu (1) seperangkat tindakan atau operasi yang telah direncanakan
(seperti mekanik, kelistrikan, kimiawi, pemeriksaan, pengujian) yang akan
melakukan pengolahan bahan atau prosedur dari satu tahapan pengerjaan ke
tahapan pengerjaan lainnya; (2) perllakuan yang direncanakan dan dikendalikan
atas bahan baku atau prosedur terhadap yang mempengaruhi satu atau lebih tipe
energi (seperti manusia, mekanis, kelistrikan, kimiawi, termial) untuk waktu
yang diperlukan guna menghasilkan reaksi atau hasil yang diinginkan.
Selanjutnya Heizer dan Reinder (2008) dan Jacobs, Chase dan Aquilano (2007)
pada dasarnya menyatakan bahwa strategi proses adalah sebuah pendekatan
organisasi untuk mengubah sumber daya menjadi keluaran berupa barang atau jasa.
Strategi proses ini disebut juga strategi transformasi dengan tujuan untuk
menemukan suatu cara memproduksi barang atau jasa yang memenuhi persyaratan
dari pelanggan dan spesifikasi produk yang ada di dalam batasan biaya dan
batasan manajerial lainnnya.
Rancangan proses harus didefinisikan
terlebih dahulu dengan cermat karena rancangan proses ini memiliki dampak
berjangka panjang terhadap kinerja proses, termasuk efesiensi, evektifitas, dan
produktivitas sistem. Namun demikian, desain proses ini harus singkron dengan
tipe produk atau jasa yang akan dihasilkan. Desain produk (Product Design) menetapakan jenis bahan yang lebih baik digunakan
untuk membuat suatu produk, menentukan standar dan batas toleransi serta
dimensinya, menggambarkan penampilan produk, sekaligus menetapkan standar
kinerja produk yang bersangkutan.
Desain jasa (Service Design) menetapkan bentuk penampilan fisik, gaya, manfaat
kenikmatan, dan manfaat psikollogis yang akan diterima oeh pelanggan yang
memakai jasa yang bersangkutan.
Dengan keadaan dan sifat seperti yang
dikemukakan di atas, suatu desain akan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap mutu suatu produk atau jasa.
Agar suatu proses desain efektif, dapat
dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Selaraskan
karakteristik produk atau jasa dengan persyaratan kebutuhan pelanggan.
2. Penuhi
persyaratan kebutuhan pelanggan secara paling sederhana dan murah.
3. Kurangi
waktu yang diperlukan untuk mendesain suatu produk atau jasa baru.
4. Perkecil
revisi yang diperlukan untuk membuat suatu desain yang dapat dikerjakan (Russel
dan Tailor 2000).
B. Strategi Proses Desain
Dilihat
dari sudut strategis, desain mendefinisikan pelanggan sasaran perusahaan dan juga
perusahaan pesaingnya. Untuk dapat menhasilkan desain yang baik, desain harus
memaksimalkan pemanfaatan kompetensi inti perusahaan. kompetensi ini pada
dasarnya merupakan kapasitas atau kemampuan personil perusahaan untuk melakukan
sesuatu berdasarkan keahlian, pengetahuan, dan pengalaman yang dimilikinya.
Kemampuan
personil perusahaan dapat dilihat menurut apa yang sekarang ini dikuasi dan
diterapkan, kapasitas potensial yang dimiliki sekarang, dan kapasitas potensial
di masa yang akan datang. Kapasitas yang dimiliki dan diterapkan sekarang (current applied capability) pada dasrnya
merupakan kapasitas yang secara sistematis benar-benar dikuasai aplikasinya dan
tingkatan pengembangannya dalam melaksanakan suatu tugas. Kapabilitas potensial
yang dimiliki sekarang ini (current
potential capability) merupakan tingkatan pekerjaan yang maksimum yang
dapat diselesaikan oleh seseorang di setiap titik atau tahapan pada waktunya,
pada wilayah tugas pekerjaan yang mereka hargai dan berikan dukungan
lingkungan. Kapasitas itu merupakan wujud keseimbangan antara pemikiran kritis
dan pemikiran bersifat membangun (yang memperhatikan kompleksitas pengolahan)
serta tingkatan pengembangan dan aspirasi pribadi.
Selanjutnya,
kapabilitas potensial di masa datang (future
potential capability atau FPC) merupakan tingkat kemampuan potensial yang
dapat diamalkan dapat dimiliki seseorang atau sebuah organisasi dalam waktu
tertentu di masa yang akan datang, baik dalam waktu dekat atau masa mendatang
yang jauh.
Kegiatan
pengolahan (manufacturing) sebagai
proses kerja yang mengubah bahan mentah menjadi barang jadi yang siap jual
merupakan kegiatan produksi yang sangat dekat dengan teknik dan rekayasa (engineering). Oleh karena itu, teknik
manufaktur merupakan ilmu yang berkaitan dengan produksi yang meliputi: (1)
desain produk (perancangan produk); (2) desain proses produksi (perancangan
proses produksi); dan (3) manajemen produksi (pengelolaan sistem manufaktur).
Perancangan
untuk kepentingan estetika dan memenuhi kebutuhan dari pemakai untuk
menggunakan produk yang dihasilkan digolongkan sebagai desain industrial (industrial design). Desain industrial
ini dapat menjadi wilayah yang paling lazim disalah bebankan sebagai kesalahan
pihak pabrikan.
Manfaat
utama desain yang baru produk atau jasa adalah terutama untuk mempertahankan
dan atau meningkatkan penjualan dan pangsa pasar. Proses desain itu sendiri
sangat bermanfaat karena desain membantu perusahaan melihat keluar batas
organisasinya, memberikan gagasan yang baru, dan mendorong lahirnya pemikiran
yang menantang pemikiran tradisonal, dan melalui percobaan-percobaan,
perusahaan dapat lebih banyak melakukan inovasi.
Dikaitkan
dengan pemanfaatan sarana pengolahan untuk memproses aktivitas pengolahan
produk yang sekarang serta produk baru hasil pengembangan produk, desain proses
menjadi sangat penting artinya. Desain proses menurut Heizer dan Render (2008)
serta Jacobs, Chase dan Aquilano (2007) dapat dikategorikan menjadi empat jenis
fokus, yaitu: (1) fokus pada proses; (2) fokus berulang; (3) fokus pada produk;
(4) fokus pada kustomisasi massal. Tiap fokus akan dijelaskan secara
berturut-turut dalam uraian berikut.
1.
Fokus
pada Proses
Proses pengerjaan yang berfokus pada
proses merupakan suatu jenis organisasi manufaktur dimana kedua aspek,
peralatan produksi dan tanggung jawab staf manajemen dijelaskan oleh proses
produksi. Perusahaan yang berfokus pada proses biasanya menjalankan kegiatan di
tempat pengerjaan yang bernama job shop
(unit bengkel).
Ciri-ciri perusahaan yang menjalankan
produksi yang berfokus pada proses adalah sebagai berikut.
1) Fasilitas
dikelola di sekitar aktivitas atau proses khusus. Alat yang sama fungsinya
ditempatkan pada ruangan yang sama.
2) Perlengkapan
berguna banyak (multipurpose machines or
equipment) dan dilayani oleh personil yang terampil (skill labor).
3) Produk
memiliki kelenturan yang tinggi, jenis dan mutunya didasarkan pada pesanan
pelanggan.
4) Produk
bernilai tinggi dang pengguanaan alat produksi yang biasa.
5) Aliran
produk mungkin berubah sehingga perencanaan dan penjadwalan menjadi tantangan
manajer pabrikasi.
 |
||||||
 |
|
 |
||||
Gambar 6.1 Peta Alir Produk untuk Fokus pada Proses
Gambar
6.1 menunjukkan bahwa arus produk dalam proses pengerjaan tidak terdefinisi dan
arus itu tergantung pada kebutuhan proses pengerjaan. Sehubungan dengan itu,
diantara departemen harus disediakan tempat penyimpanan produk dalam pengerjaan
yang memadai.
Tipe
operasi pabrik dicirikan oleh keperluan melakukan perubahan setelah mesin yang
dipakai mengerjakan produk. Hal itu terjadi karena peralatan produksi (mesin)
yang digunakan adalah alat produksi (mesin) multiguna. Proses yang dijalankan
menghasilkan produk dengan batch yang
kecil dari produk yang unik yang aliran prosesnya melalui lajur yang berbeda.
Fokus
pada proses berorientasi pada pelaksanaan kegiatan pengerjaan yang berhubungan
dengan aktivitas yang membentuk proses bisnis end-to-end yang ada dengan menggunakan sumber daya yang tersedia.
Tanggunga jawab anggota organisasi berorientasi kepada kinerja proses yang
menciptakan produk atau jasa dan bukannya terhadap produk. Tipe fokus pada
proses ini dijumapai pada bengkel mobil, perakitan printer dan komputer, rumah
sakit dan restoran.
2. Fokus pada Produksi Berulang
Fokus
pada produksi berulang merupakan metode produksi berulang dari produk tertentu
yang sama jenisnya atau keluarga produk (product
family). Metodologi berulang mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
penyetelan, persediaan, dan lead time
pengolahan dengan menggunakan lini produksi, lini perakitan, atau sel kerja. Produk
dapat berupa produk standar atau yang dirakit dari modul (komponen subassembly).
Modul adalah bagian atau komponen
produk yang sudah dirakit atau disiapkan sebelumnya, biasanya melalui suatu
proses yang kontinum. Selanjutnya, sistem modular adalah suatu arsitektur
desain yang dihubungkan dengan pekerjaan yang sudah dikelompokkan dalam paket
yang sudah disiapkan. Setiap paket atau modul dari tugas disiapkan seluruhnya
untuk tugas yang saling berhubungan dengan fungsi khusus dan selanjutnya fungsi
dapat dilaksanakan tanpa mempengaruhi paket tau modul yang lain karena
merupakan kompenen yang lepas dari modul lain tersebut.
Usaha produksi yang menjalankan
aktivitas dengan fokus produksi berulang antara lain usaha perkaitan mobil,
alat-alat berat seperti traktor, frok
lift,buldozer, dan sepeda motor Harley Davidson. Di usaha jasa, dijumpai
pada makanan cepat saji (fast food),
misalnya dikedai martabak. Modul-modul sudah disiapkan oleh pengelola kedai,
seperti adonan untuk kulit dan isi terdiri dari potongan daun bawang, daging
cincang, dan telur ayam. Jika pelanggan menyampaikan pesanan, pengelola kedai
akan mengambil modul adonan kulit kemudian digoreng, selanjutnya diberikan
adonan isi yang sudah disiapkan, dikocok menjadi rata, digoreng lagi sampai matang.
Fokus pada produksi berulang lazim
diproduksi secdara batch (jumlah
terbatas per pelaksanaan produksi) dan memakai pendekatan make to stock atau assembly
to stock. Untuk mengantisipasi pesanan yang diterima, sebelumnya produsen
mempersiapkan modul atau komponen rakitan (komponen subassembly) yang segera akan dirakit sesudah menerima pesanan.
Perbandingan antara strategi make to stock (MTS) dan assemble to stock (ATS) disajikan dalam diagram di bawah
ini:
Lead time penyerahan
Pengolahan/
membuat komponen
|
Perakitan
|
Persediaan
barang jadi
|
|
Lead time penyerahan
Pengolahan/
membuat komponen
|
Perakitan
|
Persediaan
barang jadi
|
|
Gambar 6.2 Diagram Strategi MTS dan
ATS
Pada
strategi make to stock, aktivitas
mencakup kegiatan pengolahan bahan atau membuat komponen produk. Komponen
produk kemudian dirakit sesuai desain dan malhirkan sediaan barang jadi.
Persediaan ini selanjutnya didistribusikan ke daerah pemasaran perushaan.
Pengiriman persediaan kepada penyalur atau gudang wilayah atau ke pasar target
bukan kegiatan dari strategi produksi berbasis make to stock, melainakn sudah merupakan tugas dan fungsi
departemen pemasaran. Pada strategi assemble
to stock (ATS), jangkauannya
lebih pendek, yaitu hanya mencakup aktivitas perakitan dan pemeliharaan sediaan
barang jadi. ATS ini beroperasi dengan dukungan dari fungsi pengolahan (manufacturing function). Fungsi atau
pengolahan tersebut melakukan kegiatan menghasilkan komponen yang akan dirakit
guna memenuhi pesanan pelanggan.
3. Fokus pada Produk
Fokus
pada produk adalah suatu jenis organisasi manufaktur di mana kedua hal,
mesin-mesin atau peralatan produksi dan tanggung jawab staf digambarkan oleh
produk, lini produk, atau segmen pasar. Kewenangan manajemen sangat terdesentralisasi,
yang cenderung membuat perusahaan lebih peka terhadap kebutuhan pasar dan
fleksibel ketika memperkenalkan produk baru. Jenis organisasi produksi seperti
ini cocok untuk perusahaan yang dominan berorientasi kepada pasar atau kelompok
konsumen dan lebih mementingkan kelenturan serta inovasi daripada perencanaan
terkoordinasi dan pengendalian yang ketat.
Produksi dengan metode berfokus pada
produk merupakan suatu jenis operasi produksi yang dirancang untuk memproses
produk yang mempunyai keseragaman yang tinggi dn hanya memiliki perbedaan yang
terbatas. Produk biasanya diproduksi untuk membentuk persediaan, level produksi cenderung
menjadi lebih besar dari tingkat permintaan.
Peralatan produksi harus ditata
berdasarkan tahapan pengerjaan sehingga pengerjaan menjadi lebih sistematis. Di
bawah disajikan tata letak departemen atau work
station berbentuk U.
 |
 |
||
 |
Gambar
6.3 Peta Arus Pekerjaan untuk Strategi Fokus pada Produk
Mesin-mesin
dan peralatan produksi tergolong single
purpose (berfungsi tunggal, terspesialisasi), persediaan dalam proses
pengerjaan terbatas sampai tidak ada, lead
time pendek, dan tenaga kerja memiliki keterampilan khusus untuk menangani
tugas pekerjaan yang terspesialisasi. Dengan karakteristik seperti itu, produktivitas
sistem relatif tinggi.
Persyaratan
utama yang harus diperhatikan ialah terwujudnya keseimbangan beban disemua
departemen atau work station yang
ada. Misalnya pada lini perakitan bentuk U di atas, jika departemen A dapat
menyelesaikan 120 unit per jam, departemen B hanya 90 unit per jam, dan
departemen C 150 unit per jam. Anggaplah departemen lainnya memiliki siklus
yang sama dengan departemen A. Permasalaha yang dihadapi adalah sebagai
berikut:
-
Departemen A memiliki siklus 2 unit per
menit atau 30 detik per unit.
-
Departemen B memiliki siklus 1,5 unit
per menit atau 40 detik per unit.
-
Departemen C memiliki siklus 2,5 unit
per menit atau 24 detik per unit.
Dalam
contoh sederhana tersebut, terlihat bahwa departemen B merupakan departemen
yang paling lama siklus waktu pengerjaannya sehingga produktivitasnya paling
rendah. Produk yang dapat diselesaikan per jam ditentukan oleh departemen B.
Oleh karena itu, departemen B disebut bottle
neck (leher botol) dari sistem, yaitu departemen atau tahapan proses
produksi yang memiliki kinerja paling rendah sehingga menjadi penentu terhadap
rendahnya produktivitas yang dicapai. Perbaikan harus diarahkan kepada tahapan
proses (departemen) yang menjadi bottle
neck. Pada contoh ini ialah departemen B.
Usaha
produksi yang menjalankan fokus pada produk (product flow) ini meliputi industri semen, industri kimia, kilang
minyak, pabrik gula, dan sejenis lainnya. Untuk strategi make to order or assemble to order, diagramnya disajikan dalam
gambar di bawah.
Lead
time penyerahan
Pengolahan/
membuat komponen
|
Perakitan
|
Persediaan
barang jadi
|
|
Lead time penyerahan
Pengolahan/
membuat komponen
|
Perakitan
|
Persediaan
barang jadi
|
|
Gambar
6.4 Diagram Strategi MTO dan ATO
Make
to Order (MTO) strategy mengintegrasikan Departemen Pengolahan (Manufacturing Departemen) dan Departemen
Perakitan (Assembly Departement).
Oleh karena itu, strategi MTO mencakup aktivitas pengadaan bahan dan faktor
produksi lainnya, fungsi pengolahan (pabrikasi), fungsi perakitan, dan fungsi
pengiriman. Sebaliknya startegi ATO hanya mengintegrasikan fungsi perakitan (Assembly Departemen) dan fungsi
pengiriman (Shipping Departemen).
4.
Fokus
pada Kustomisasi
Kustomisasi
massal adalah kreasi produksi bervolume tinggi dengan keragaman yang besar
sehingga pelanggan mungkin menentukan suatu model yang pasti dari produk akhir
bervolume besar yang mungkin yang biaya pabrikasinya rendah karena didukung
oleh volume keluaran yang besar tersebut. Kustomisasi massal ini mencirikan
usaha yang menghasilkan produk sesuai pesanan pelanggan (make to order) seperti yang dicirikan oleh fokus pada proses.
Namun, pada saat yang sama juga memperlihatkan karakteristik fokus produk (make to stock) yang mampu menghsilkan
keluaran dengan biaya murah melalui produki secara massal. Karena fokus pada
kustomisasi massal ini mencirikan kedua fokus sebelumnya, yaitu produk yang
unik dan murah, fokus pada kustomisasi ini menjadi sangat rumit.
 |
Karena
fokus pada kustomisasi ini di pandang rumit, Heizer dan Render (2008)
mengemukakan bahwa fokus pada kustomisasi ini bangun oleh tiga fokus yang
lainnya. Ciri-ciri khas tiga fokus sebeumnya harus diperhatikan dan diakomodasi
dalam fokus pada kustomisasi. Sejalan dengan itu, pendekatan menjadi build to order (BTO) or engineer to order (ETO). Hakikat BTO
atau ETO dapat disajikan daam gambar di bawah.
Periode dari ETO adalah mulai sejak
pembuatan desain sampai produk itu disampaikan pelanggan. Periode ini mencakup
aktivitas yang terdapat dalam pengertian manajemen operasional, yaitu mencakup desain, pengolahan input menjadi
output berup abarang dan jasa dan menyerahkan output barang dan jasa tersebut
kepada pelanggan guna menjamin kepuasan pelanggan. Setelah membahas mengenai
empat jenis fokus dalam desain proses, berikutnya akan dibahas mengenai
pemillihan proses produksi, diagram proses, pemetaan fungsi waktu, pemetaan
aliran nilai, diagram alir proses, dan perencanaan pelayanan.
a.
Memilih
Proses Produksi
Apabila terdapat lebih dari satu metode
proses produksi yang tersedia, perulah dinilai alternatif yang paing efisien
diantara aternatif metodde yang tersedia. Misalnya saja, dalam memenuhi
permintaan pelanggan, usahawan dapat
melakukannya dengan cara: (a) make or
order; (b) assembly to order; dan
atau (c) outsourcing dengan cara
membelinya dari perusahaan.
b.
Diagram
Arus Proses
Diagram arus proses pada dasarnya
merupakan sebuah bagan yang
mempersentasikan urutan dari rangkaian pekerjaan atau ihwal kejadian yang
berlangsung dalam proses. Bagan ini menjadi dasar untuk penganalisaan dan untuk
menjadi umpan awal perbaikan cara kerja yang harus dilaksanakan. Ada lima
perangkat yang lazim dalam menganalisis desain proses, yaitu: Diagram Arus
Proses, Pemetaan Fungsi Waktu, Pemetaan Aliran Nilai, Diagram Alir Proses
Pengerjaan, dan Perencanaan Pelayanan. Diagram arus proses ini lazim juga
disebut Bagan Arus Proses, yaitu grafik dan simbol-simbol yang akan digunakan
untuk merepresentasikan pelaksanaan kegiatan, atau yang akan dilaksanakan atas pengerjaan
suatu produk yang melewati beberapa atau semua tahapan dari proses. Secara
khusus, bagan memberikan informasi yang berkaitan dengan kuantitas, jarak
pemindahan, jenis pekerjaan yang dilaksanakan (dijelaskan dengan simbol yang
khas), dan peralatan yang digunakan. Waktu pegerjaan juga menjadi bagian dari
bagan.
c.
Pemetaan
Fungsi Waktu
Perangkat
yang kedua untuk analisis dan desain proses adalah diagram alir, tetapi dengan
ditambahkan waktu pada sumbu horizontalnya. Diagram ini kadang disebut sebagai
pemetaan fungsi waktu (time-function mapping) atau pemetaan proses (process
mapping). Diagram menjelaskan tiga hal, yaitu: (a) tahapan proses pengerjaan
manunjukkan aktivitas yang harus dilaksanakan: (b) urutan pengerjaan dan rute
diindikasikan dengan garis panah; dan (c) waktu pengerjaan setiap aktivitas
yang dipetakan pada sumbu horizontal. Berdasarkan pemetaan fungsi waktu yang
telah dibuat, manajer pabrikasi berkesempatan melakukan analisis untuk
mengidentifikasi proses yang tidak menyumbangkan nilai-tambah (non-value-added
activity) serta waktu proses yang kelamaan. Dari analisis akan diperoleh proses
yang benar-benar efisien yang menghilangkan aktivitas yang tidak perlu dan
memangkas waktu kegiatan.
d.
Pemetaan
Aliran Nilai (Value Stream Mapping)
Satu
variasi dari pemetaan fungsi waktu adalah pemetaan aliran nilai (value stream
mapping atau VSM). Pada dasarnya VSM adalah jenis diagram alur khusus yang
menggunakan simbol-simbol dikenal sebagai “bahasa Lean” untuk mengambarkan dan
meningkatkan aliran persediaan dan informasi. Namun demikian, VSM ini mengambil
bentuk yang lebih luas di mana nilai ditambahkan dan atau tidak ditambahkan
pada keseluruhan proses produksi, termasuk rantai pasokan. Pemetaan aliran
nilai (VSM) mengembangkan analisis mulai dari pemasok sehingga kembali ke
pemasok. Pemetaan aliran nilai tidak hanya memperhitungkan proses, tetapi juga
keputusan manajemen dan sistem informasi yang mendukung proses tersebut.
Memberikan
nilai yang optimal kepada pelanggan melalui proses penciptaan nilai secara utuh
dengan limbah (waste) yang minimum melalui kegiatan: (a) desain yang apik
(konsep dari pelanggan/pemasok kembali ke pelanggan/pemasok); (b) membangun
alur proses (untuk keperluan pengiriman pesanan ke pelanggan); dan (c)
mempertahankan (digunakan melaui siklus hidup untuk memberikan layanan prima).
Banyak
organisasi mengejar sistem produksi ramping untuk menjalankan proses konversi
karena telah menyadari bahwa peristiwa perbaikan sendiri tidak memadai.
Peningkatan proses sesungguhnya menciptakan perbaikan yang bersifat lokal,
pemetaan value stream dan analisis memperbaiki profitabilitas dengan
menerjemahkan visi ke dalam rencana operasional. Rencana operasional ini
bertujuan untuk menghubungkan semua kegiatan perbaikan. Pemetaan aliran nilai
(VSM) dan analisis nilai adalah alat yang memungkinkan para manajer operasi
melihat limbah yang terjadi, dan menyusun rencana untuk menghilangkannya.
Nilai
merupakan unjuk kemampuan yang disediakan kepada pelanggan dalam bentuk : (a)
kualitas produk yang istimewa; (b) disediakan pada saat yang tepat; dan (c)
dengan harga yang sesuai, seperti yang didefinisikan oleh pelanggan. Dengan
demikian, nilai (value) adalah apa yang pelanggan bersedia beli dan bayar.
e.
Diagram
Aliran Proses
Diagram
aliran proses (process flow charts) menggunakan simbol, waktu, dan jarak untuk
mendapatkan cara yang objektif dan terstuktur untuk menganalisis dan mencatat
berbagai aktivitas yang membentuk sebuah proses, mulai dari pelanggan sampai
kembali ke pelanggan. Diagram ini memusatkan perhatian pada urutan aktivitas
proses pengerjaan.
Contoh
Bagan Aliran Proses seperti yang disajikan dalam Gambar 6.8 menunjukkan bahwa
ada dua macam aliran yang dipetakan dalam diagram, yaitu: (a) arus pengerjaan
dan material; (b) arus informasi. Arus informasi ini penting untuk dijelaskan
dalam bagan karena menyangkut layan pada pelanggan internal dan eksternal.
Pelanggan internal dari segi kepentingan administrasi, keuangan, dan akuntansi
mencakup layanan informasi kepada Petugas Gudang dan Bagian Administrasi Penerimaan
Bahan serta kepada Bagian Akuntansi dan Keuangana untuk keperluan pencatatan
transaksi. Oleh karena itu, Bagan Alir Proses tidak yang hanya memetakan arus
pengerjaan, tetapi juga arus informasi terkait.
f.
Perencanaan
Pelayanan
Dalam
usaha memberikan layanan yang memuaskan kepada pelanggan, sebagai penyedia jasa
layanan, perusahaan perlu membuat cetak biru layanan dimaksud. Dalam cetak
biru, selain dikemukakan kegiatan yang dilaksanakan, juga diperlihatkan standar
waktu layanan. Juga waktu paling lama yang ditoleransi dalam usaha memuaskan
pelanggan. Misalnya, jika Anda berkunjung
ke toko swalayan, pihak manajemen menetapkan waktu standar pelayanan pembayaran di kasir
biasa 3 menit per pelanggan. Toleransi paling lama adalah 5 menit. Penetapan
itu berguna, selain untuk memuaskan pelanggan, juga untuk mengukur kinerja para
kasir.
C. Proses Pendesainan
Proses desain
produk dan jasa merupakan kegiatan yang senantiasa berlangsung secara lintas
departemen dan fungsional, menekankan adanya interaksi masukan atau pemikiran,
koordinasi, dan tindakan dari fungsi pemasaran, kerekayasaan industrial,
produksi, sumberdaya manusia, dan hukum.
Proses kegiatan pendesainan dapat dibagi
menjadi tiga tahapan utama, yaitu tahapan pengumpulan ide untuk membuat naskah
desain, tahapan perumusan desain fisik produk, dan tahapan pendesainan proses
produksi.
Pendesainan produk berawal dari
pengumpulan gagasan. Pada fase pengumpulan gagasan ini, usulan harus dilengkapi
rumusan persyaratan keinginan pelanggaan. Gagasan yang dihasilkan tersebut
lebih lanjut dilengkapi dengan pertimbangan derajat kelayakan, termasuk setelah
mempertimbangkan spesifikasi keinginan dari para pelanggan. Gagasan ini menjadi
konsep desain produk baik untuk produk baru maupun untuk pengembangan produk
dan dikirimkan ke tim desain. Tim desain memanfaatkan konsep itu sebagai
masukan untuk dipakai untuk membuat rancangan fisik produk yang akan dibuat
atau diperbaiki.
Desain fisik diawali oleh langkah
pembuatan desain awal. Dalam desain pendahuluan, dikemukakan rancangan
prototype produk, rancangan penampilan fisik produk dan rancangan pengerjaan
produk. Kegiatan ini diikuti pembuatan prototype produk, kemudian uji
kelayakannya. Jika rancangan memenuhi spesifikasi dan kelayakan, lebih lanjut
dihasilkan desain akhir. Desain akhir itu selanjutnya dilanjutkan ke fase
aplikasi.
Pada fase aplikasi, pertama-tama tim
desain harus memeriksa kelengkapan alat-alat produksi yang tersedia.
Selanjutnya, perlu diteliti apakah tenaga kerja yang ada telah cukup memadai
untuk melaksanakan pengerjaan sesuai desain yang ada. Selanjutnya, apabila
seluruhnya siap, perusahaan akan melangkah ketahap produksi percobaan. Keluaran
produk percobaan ini kemudian dilanjutkan ke uji pasar. Tanggapan pasar
dijadikan masukan untuk menyempurnakan desain dan pada akhirnya perusahaan
memasuki fase produksi komersial.
Pendesainan bukanlah milik perekayasa
industrial atau manajer produksi atau manajer departemen riset dan
pengembangan, melainkan milik perusahaan seutuhnya. Tim desain lintas fungsi
dan dan keahlian ini oleh Chase dan Aquilano (1995) serta Chase, Aquilano, dan
Jacobs (2001), disebutnya sebagai concurrentengineering roundtable team.
Selanjutnya, Russel dan Taylor (2000) menyebutkan sebagai concurrent desaign.
Sehubungan dengan konsepsi itu, dalam
proses pendesainan produk, semua hambatan dan kendala komunikasi diantara
seluruh fungsi yang ada dalam perusahaan harus dapat diangkat atau ditiadakan.
Gagasan pembuatan desain yang berawal dari gagasan pelanggan. Gagasan pelanggan
ini dapat diperoleh dari riset pemasaran ataupun karena inisiatif pelanggan
dalam memberikan gagasan untuk memperbaiki produk. Gagasan yang diterima oleh
departemen pemasaran dari pelanggan tersebut harus dihargai sebagai masukan
yang sangat berharga. Jika gagasan yang diusulkan pelanggan itu dapat memenuhi
pengharapan pasar yang sudah berubah, departemen pemasaran harus meneruskan
gagasan itu kepada departemen riset dan pengembangan atau kepada fungsi
kerekayasaaan industrial. Selanjutnya, fungsi kerekayasaan industri atau
departemen R & D menilai usulan itu. Apabila menurut analisisnya usulan itu
layak dipertimbangkan dan mengandung aspek ekonomi yang prospektif, setelah
dilengkapi dengan definisi spesifikasi kinerja dari produk baru atau yang
dikembangkan itu, rancangan diteruskan pada departemen pabrikasi. Departemen
pabrikasi akan menilai prospek dari produk yang dimaksud dalam usulan desain,
terutama yang berkaitan dengan kemampuan untuk membuat dan mengolahnya. Lebih
lanjut naskah desain dilenkapi dengan pertimbangan teknis dan ekonomi,
selanjutnya dikirim ke tim pendisainan produk. Tim melakukan pertemuan untuk
mengembangkan usulan dan masukan itu menjadi spesifikasi teknis awal dan
selajutnya menjadi spesifikasi desain yang terinci.
Spesifikasi desain kemudian dikirim ke
manajemen puncak perusahaan. Penyampaian desain kepada manajemen puncak
dilakukan dalam bentuk yang komprehensif sehingga menjelaskan aspek teknis dan
aspek ekonomi dari desain dengan utuh.
Apabila manajemen puncak menyetujui
usulan desain yang disampaikan, usulan yang telah dilengkapi dengan
pertimbangan dan persetujuan dikembalikan kepada tim pendesainan produk. Tim
pendesainan bekerja sama dengan departemen manufaktur untuk mengembangkan
persyaratan spesifik yang diperlukan atas perlengkapan dan peralatan produksi
yang dibutuhkan untuk membuat produk yang bersangkutan. Desain yang telah
dilengkapi dengan penjelasan mengenai spesifikasi teknis, ekonomi,
perlengkapan, dan peralatan produksi yang diperlukan dan spesifikasi tenaga
kerja yang dibutuhkan berubah menjadi spesifikasi pemanufakturan. Spesifikasi
pemanufakturan ini kemudian dikirim kepada manajer pabrik, yaitu personalia
produksi dilantai pabrik, tempat dimana produksi atas produk baru itu akan
dijadwalkan.
Untuk menjamin terlaksananya proses
desain secara sistematis dan dapat diselesaikan dalam waktu yang tidak terlalu
lama, dinding fisik dan mental yang cenderung terbangun di area fungsional dan
departemen harus dapat dirubuhkan. Setelah sekat pembatas lintas fungsi dan
departemen dapat dihilangkan (dirubuhkan), fungsi terkait dapat diintegrasikan
kedalam sebuah tim desain yang terpadu.
D. Inovasi untuk Melahirkan Gagasan
Inovasi
produk berangkat dari pemahaman terhadap keinginan pelanggan dan hasil
pengidentifikasian kebutuhan pelanggan secara dinamis dan berkesinambungan.
Dengan semakin bebasnya pesaing masuk dan keluar ke/dari pasar atau industri,
persaingan yang dihadapi berlangsung semakin ketat. Perusahaan harus mampu
menawarkan produk yang memiliki keunggulan spesifik dan mutu yang lebih baik
dibandingkan dengan produk pesaing. Sehubungan dengan hal tersebut perusahaan
harus selalu melakukan penyempurnaan atas produk yang dihasilkan. Untuk
menunjang konsep itu, perusahaan harus mampu menyusun tim desain terpadu yang
andal dan imaginatif. Aparatur pemasaran dan perekayasa manufaktur harus
senantiasa mampu menemukan tren perubahan keinginan dan kebutuhan pelanggan,
baik melalui kegiatan survei pasar maupun kegiatan intelijen pasar. Dalam
kegiatan menjaring dan menemukan perubahan keinginan dan kebutuhan pelanggan
dimaksud, perusahaan harus mampu menetapkan pelanggan sasaran yang akan
dijadikan sebagai narasumber dan pemberi gagasan. Dalam hal ini, muncul
pertanyaan berikut.
1. Apakah
pelanggan sasaran itu ialah pelanggan potensial?
2. Apakah
hanya pelanggan aktual yang terlayani sekarang yang harus disurvei?
Pelanggan target dalam hal ini ialah pelanggan yang
telah lama menjalin hubungan bisnis dengan perusahaan , memiliki volume
pembelian yang cukup besar, serta pelanggan lainnya yang memiliki tendensi
kepastian untuk melakukan pembelian atau pembelian berulang atas produk. Mereka
itu merupakan golongan pelanggan yang dapat menyediakan banyak informasi yang
sangat berguna. Dengan demikian, survei pelanggan perlu diikuti dengan
pembuatan kelompok fokus yang ukurannya lebih kecil agar wawancara terhadap
pelanggan sasaran survei akan lebih mudah dilakukan dan berlangsung efektif.
Data yang berhasil dikumpulkan harus menjalani uji lapangan agar diperoleh
kepastian bahwa data itu layak dipakai sebagai masukan oleh tim desain.
Apabila
personil perusahaan bekerja secara parsial dan mementingkan departemen atau
fungsinya masing-masing, perusahaan akan kesulitan menghasilkan desain produk
yang baik. Sehubungan dengan itu, sekat fungsional yang membatasi kerja sama
dan sinergi mereka arus dirubuhkan. Kerja desain secara departemental harus
diubah menjadi tim desain terpadu (concurrent design). Semua pihak terkait
harus berusaha duduk semeja untuk tukar gagasan dan pada akhirnya menghasilkan
desain yang baik.
Diskusi
dan bertukar pikiran dengan perusahaan mengenai produk yang dihasilkan
merupakan sumber potensial dari gagasan produk baru. Saluran informasi ini
merupakan saluran informasi alternatif selain saluran yang bersifat formal.
Saluran informasi formal untuk menerima masukan gagasan produk baru adalah para
pemasok (supplier and/or vendor), distributor, wiraniagawan (salesmand and/or
sales girls), dan pekerja (workers). Disamping itu, perusahaan juga dapat
memakai informasi yang tersedia dalam jurnal bisnis dan industri, jurnal
otomotif, laporan hasil penilitian perguruan tinggi, laporan pemerintah, dan
informasi dari media lainnya. Namun demikian, perkayasa dan juga analis
perusahaan harus bersikap hati-hati terhadap informasi itu. Informasi yang
diperoleh dari berbagai sumber yang dikemukakan itu hendaknya dipandang sebagai
informasi awal yang masih perlu diolah. Hanya informasi yang akurat, andal,
kini dan lengkap yang harus dipertimbangkan dalam mendefinisikan usaha
menemukan gagasan produk baru dan ide pengembangan produk. Langkah demikian
perlu dilakukan untuk mencegah resiko kegagalan yang mungkin menimpa perushaan
dimasa yang akan datang.
Disamping
itu, para pesaing (competitor) juga dapat dimanfaatkan sebagai sumber gagasan
mengenai produk baru atau jasa. Perusahaan dapat memperoleh informasi yang
berharga melalui pembuatan peta persepsi pelanggan, kajian patok duga
(benchmark study), dan kerekayasaan dari belakang (backward reengineering).
1. Peta
persepsi dimaksud serta hasil studi patok duga dapat membantu perusahaan untuk
belajar dari para pesaingnya mengenai gagasan produk baru atau jasa. Melalui
kegiatan perbandingan antara keandalan produk yang dihasilkan dengan produk
saingan, perusahaan akan mendapatkan informasi mengenai kelebihan dan kekurangan
dari produk yang dihasilkan. Hasil kajian itu selanjutnya sangat bermanfaat
untuk merencanakan pengembangan produk yang dihasilkan, paling tidak untuk
menyamai atau melebihi produk saingan.
Peta
persepsi merupakan suatu diagram kartesius yang memperlihatkan persepsi
pelanggan terhadap posisi produk atau jasa yang dihasilkan, dan atau yang
disediakan dibandingkan dengan produk saingan atau produk substitusi lainnya.
Peta persepsi ini berguna untuk mengungkapkan posisi produk atau jasa
perusahaan menurut persepsi pelanggan. Hasil perbandingan keberadaan produk
atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan dengan produk atau jasa pesaingnya
menurut penglihatan pelanggan akan sangat bermanfaat untuk membantu melakukan
perbaikan atas produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.
2. Patok
duga (benchmark) merupakan suatu kegiatan membandingkan keberadaaan produk atau
jasa yang dihasilkan, atau disediakan dengan produk atau jasa yang dihasilkan
oleh pesaing pada industri yang sama. Patok duga ini berkaitan dengan usaha
mendapatkan informasi mengenai keunggulan dari produk atau jasa, atau proses
yang terbaik pada kelasnya. Hal itu dimungkinkan dengan melakukan pengukuran
kineja dari produk atau proses yang saat ini dijalankan oleh perusahaan,
kemudian hasil analisis itu dibandingkan dengan prestasi produk atau jasa
pesaing. Analis atau perekayasa dapat membuat suatu rekomendasi untuk dijadikan
basis perbaikan terhadap desain sebelum diputuskan sebagai desain akhir.
Menurut Russel dan Taylor (2000) dan Chase dkk. (2001), perusahaan saingan yang
dijadikan patok duga itu mungkin saja berada pada lini bisnis yang sama dan
dapat pula memiliki jenis bisnis yang berbeda dengan perusahaan. Misalnya
American Express dikenal dengan baik mengenai kemampuannya untuk menyampai kiriman
dengan segera kepada pelanggan. Disney world dikenal baik berkaitan dengan
komitmen pegawainya dan Federal Express dikenal dengan kecepatan layanannya.
McDonalds dikenal dengan konsistensinya pada bakuan mutu dan Xerox dikenal
mengenai patok duga keteknikannya. Keunggulan yang ada perusahaan-perusahaan
itu dapat dipelajari untuk kemudian diterjemahkan menjadi bagian dari desain
produk yang akan dibuat. Melalui car itu, perusahaan dapat mendefinisikan
langkah distribusi, bagaimana produk atau jasa yang dihasilkan itu dapat segera
diserahkan kepada pelanggan. Semua usaha perbaikan mutu dan pengembangan produk
akan selalu mendapat dukungan dan komitmen dari para pegawai. Segenap pegawai
memiliki komitmen untuk selalu menghasilkan produk atau jasa yang konsisten
dengan bakuan mutu. Pada akhirnya, keluaran yang dihasilkan akan memiliki ciri
khas yang spesifik yang akan mendiverifikasikannya dengan produk saingan. Hal
yang dikemukakan itu merupakan jalan untuk memperoleh keunggulan bersaing.
3. Kerekayasaan
di belakang (backward engineering) berkaitan dengan penguraian dan pengkajian
secara hari-hari atsa produk saingan beserta dengan keunggulannya, kemudian
melakukan pemeriksaan atas produk saingan yang bersangkutan untuk mencari dan
menemukan fitur dan unsur desain yang spesifik yang menjadi kunci
keunggulannya. Hasil kajian mengenai keunggulan produk atau jasa pesaing
dimaksud kemudian dipadukan ke dalam desain produk yang akan dibuat oleh
perusahaan. Desain baru itu merupakan desain untuk pengembangan produk. Menurut
berbagai penulis, Ford telah menggunakan metode ini dengan baik dan sukses
dalam mendesain mobil tipe Taurus yang dihasilkannya. Perekayasa dan analis
Ford telah menilai lebih dari 400 fitur dan elemen desain produk pesaingnya,
kemudian mengadaptasinya melalui suatu proses modifikasi. Pada akhirnya tim
Ford dapat mengembangkan lebih daripada 300 fitur dan elemen desain yang
menjadi pencitra keunggulan yang ada pada produk pato duga dimaksud (seperti
misalnya pedal akselarator dari Audi, keakuratan meteran bensin Toyota, dan ban
dari BMW serta desain penyimpanan ban ressrepnya). Ditambahkan bahwa gagasan
produk baru yang ditumbuhkan dari kegiatan perusahaan dibidang R & D
biasanya mempunyai jalur yang panjang dan memerlukan waktu yang lama dan biaya
yang mahal untuk sampai kepada fase komersialisasi. Dipihak lain pesaing justru
telah berhasil memperpendek siklus hidup produknya. Pesaing sudah dapat
menghadirkan produk yang lebih unggul di mata pelanggan. Ini merupakan alasan
mendasar perlunya perusahaan melakukan patok duga dan rekayasa dari belakang.
Berikut
disajikan peta persepsi dari produk mie instan yang saat ini banyak dihasilkan
dan dipasarkan oleh saingan. Sehubungan dengan itu, produk yang dihasilkan oleh
perusahaan terancam didesak oleh pesaing dan pangsa pasar perusahaan terancam
berkurang. Misalkan dari survei pasar yang di langsungkan oleh Tim R & D
perusahaan, dapat disusun peta persepsi seperti dimaksud pada gambar.
|
|||||||||
 |
|||||||||
|
|||||||||
|
|||||||||
 |
|||||||||
Produk
Perusahaan dalam kasus ini dimisalkan mie instan merek X dipersepsi oleh
pelanggan memiliki cita rasa yang baik, tetapi kandungan nutrisinya rendah.
Perusahaan saingan yang dipersepsi oleh pelanggan sebagai leading product ialah
merek Y. Merek Y memiliki cita rasa yang baik dan juga kandungan nutrisi yang
lebih baik. Merek merek lainnya dipersepsi memiliki posisi yang lebih marginal
dibandingkan dengan produk yang dihasilkan oleh perusahaan.
Tim
R & D perusahaan lebih lanjut dapat melakukan kegiatan kerekayasaan mundur
dan studi patok duga dengan menempatkan Merek Y sebagai produk eksperimen. Dari
kegiatan kerekayasaan dan patok duga itu perusahaan diharapkan dapat menemukan
gagasan untuk semakin memperbaiki cita rasa produk yang dihasilkan, sekaligus
meningkatkan kandungan nutrisinya. Perusahaan memiliki peluang untuk
meluncurkan mie instan sehat yang enak, lezat dan gurih serta bergizi tinggi.
Utterback dan Abernathy
(1975) mengembangkan model dinamik inovasi produk dan proses dalam
perusahaan-peusahaan dan mengujinya pada data empiris. Model tersebut
menghubungkan inovasi produk dan inovasi proses dalam tiga tahap perkembangan.
Tahap
1
Tahap pertama mulai pada kehidupan awal produk dan jasa
serta proses. Pada awalnya, inovasi dirangsang oleh adanya kebutuhan di pasar.
Inovasi juga dirangsang oleh adanya kebutuhan untuk meningkatkan laju hasil
keluaran. Pada tahap ini laju inovasi produk tinggi dan tekanan awalnya pada
maksimisasi prestasi produk.
Utterback dan Abernathy menyebut tahap pertama ini sebagai
‘tahap maksimisasi prestasi’ untuk produk dan jasa, dan ‘tahap tak
terkoordinasi’ untuk proses. Laju inovasi produk yang tinggi meningkatkan
kemungkinan bahwa diversitas produk akan luas. Akibatnya, proses produksi
tersusun sebagian besar dari operasi-operasi tak standar dan manual, atau operasi
yang bergantung pada alat-alat umum. Sistem produksi cenderung berfokus proses.
Penyebutan ‘tak terkoordinasi’ dalam banyak hal dapat diterima karena hubungan
antara operasi-operasi yang dibutuhkan masih belum jelas pada tahap ini.
Tahap 2
Persaingan harga menjadi makin pada
tahap ketat kedua, yaitu pada saat industri atau kelompok produk dan jasanya mulai mencapai tahap kedewasaan.
Desain sistem produksi mengarah pada minimisasi biaya karena persaingan pasar
mulai terarah pada harga. Proses produksi menjadi lebih padat modal dan lebih ketat terppadu melalui sistem pengendalian
produksinya.
Pada tahap ini, proses produksi sering
bersifat tersegmen. Hal ini terjadi karena keterpaduan terjadi pada tingkat
yang lebih luas melalui sistem pengendalian manajerial dan sebagian disebabkan
karena tipe sistem yang dominan ialah sistem yang berfokus pada proses.
Tahap 3
Persaingan harga menghasilkan penekanan pada strategi
minimisasi biaya sehingga proses produksi menjadi lebih padat modal dan
berfokus pada produk. Proses produktif menjadi sangat berstruktur dan sangat
terpadu, seperti terlihat pada lini perakitan mobil, proses kimia kontinu dan
sistem jasa berskalla besar terotomasi pada jaminan sosial. Proses produktif
menjadi sangat terpadu dan sangat sukar untuk menhadapi perubahan karena setiap
perubahan akan menghasilakan antaraksi yang cukup berarti dengan
operasi-operasi lain dalam proses secara keseluruhan.
Model inovasi menunjukkan hubungan tertutup antara desain
dan perkembangan produk, jasa serta desain sistem produksinya. Sebenarnya,
dalam tahap ketiga ini atau tahap minimasi biaya, pengaruh inovasi pada harga
produk mengikuti pola yang sangat jelas. Selain itu, model ini juga menunjukkan
hubungan yang dekat antara bentuk inovasi pada berbagai saat dalam siklus hidup
produk dan strategi pemilihan posisi yang diambil oleh perusahaan untuk sistem
produktifnya.
E.
Rangkuman
Kualitas
produk ditentukan oleh dua faktor utama, yaitu faktor desain dan proses
pengerjaan. Desain yang baik jika diproses dengan baik akan menghasilkan
keluaran yang baik. Sebaliknya, desain yang jelek, sekalipun ditangani dengan
proses yang baik, cenderung akan tetap menghasilkan keluaran yang kurang baik
mutunya. Demikian pula halnya, sekalipun desain yang baik jika cara memproses
pekerjaannya kurang baik hasilnya pun akan tidak baik. Dengan demikian, langkah
awal dari usaha menghasilkan keluaran yang bermutu baik ialah terlebih dahulu
menghasilkan desain yang baik. Dalam usaha menghasilkan ndesain yang baik,
menajemen harus merubuhkan tembok-tembok fungsional yang akan menghalangi
komunikasi diantara mereka dan mengorganisasi mereka dengan baik dalam suatu
tim desain terpadu (concurrent design team). Dalam tim harus sudah
dipertimbangkan untuk mengikutsertakan pelanggan utama, pembekal utama, ahli
hukum, konsultan perusahaan, dan semua fungsi yang ada di perusahaan yang
bersangkutan. Dengan tim yang demikian, dari awal dapat dijaring pemikiran yang
positif. Lokasi mereka tidak perlu dipermasalahkan sepanjang yang bersangkutan
dapat berkomunikasi melalui jaringan internet perusahaan.
Sumber Referensi:
Handoko,
Hani. (2000). Dasar-Dasar Manajemen
Produksi dan Operasi. Yogyakarta: BPFE-
Yogyakarta.
Yogyakarta.
Haming,
Murdifin dan Nurnajamuddin, Mahfud. (2014). Manajemen
Produksi Modern
(Operasi Manufaktur dan Jasa). Jakarta: PT.Bumi Aksara
(Operasi Manufaktur dan Jasa). Jakarta: PT.Bumi Aksara
Belum ada tanggapan untuk "Manajemen Produksi DESAIN PROSES, PRODUK DAN JASA"
Post a Comment